Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này
tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác.
* Phương pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật:
Phương pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động
kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng
loại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức:
T
i
K
ti
=
Q
i
x H
i
Trong đó:
K
ti
: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
T
i
: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
cần thiết trong tương lai.
Q
i
: Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên
môn i.
H
i
: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một
công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
* Phương pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ:
Phương pháp này căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần
thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và
hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị.
S
M
x H
ca
K
ti
=
N
Trong đó:
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
5
5
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
S
M
: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ
kế hoạch.
H
ca
: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.
N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
*Phương pháp năng suất lao động:
Q
i
K
ti
=
W
i
Trong đó:
K
ti
: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i.
Q
i
: Sản lượng (hoặc giá trị sản lượng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế
hoạch.
W
i
: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch.
*Phương pháp tính toán theo chỉ số:
Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối
lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số
nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức
sau:
I
sp
xI
kt/cn
I
kt
=
I
w
Trong đó:
I
kt
: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.
I
sp
: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
I
kt/cn
: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
6
6
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
hoạch.
I
w
: Chỉ số năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
1.2.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật
Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế
hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:
Nbs = Nct – Nhc + Ntt
Nbs: Nhu cầu tăng bổ sung.
Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh.
Nhc: Nhu cầu hiện có.
Ntt: Nhu cầu thay thế.
Nhu cầu thay thế cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động,
nghỉ việc, chuyển công tác, bị kỷ luật lao động… Nhu cầu thay thế thường
được xác định theo thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm
trên tổng số công nhân kỹ thuật.
Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt
hoặc không đáp ứng được yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu
tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và
được xác định theo công thức:
Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =
1- % rơi rớt trong đào tạo
1.2.1.4. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ
thuật
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng
để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia. Tuy nhiên việc
xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
7
7
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
chất của công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực
tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các
doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển
quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng
nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại. Khi đó trong doanh
nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh
nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những
điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả
năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức
vụ cao hơn. Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất,
kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào
tạo, phát triển thêm. Những quản trị gia đang “có vấn đề” trong thực hiện
công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến sẽ cần được
bồi dưỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại. Riêng đội ngũ các nhà
quản trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát
triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đương
cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong
các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanh nghiệp.
Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp chuyển các
nhu cầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh
nghiệp đối với kết quả đảo tạo. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực phải nhằm vào mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát
triển, cần xác định mức độ cần đạt đến của đối tượng đào tạo:
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
8
8
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
- Có hiểu biết: Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức
lý thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào
đó (ví dụ: Nhân viên bán hàng hiểu biết được các kỹ thuật bán hàng).
- Có hiểu biết và biết làm: Ở mức độ này người nhân viên đã biết áp
dụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất. Anh ta đã biết làm chủ
công cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giải
quyết công việc của chính bản thân mình (ví dụ: Nhân viên bán hàng ở mức
này có khả năng thoả thuận các hợp đồng bán hàng bằng cách áp dụng các lý
thuyết về bán hàng).
- Biết ứng xử: Ở mức độ này người nhân viên đã thể hiện được các tài
năng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có
hiệu quả (biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định ), (ví dụ: Nhân
viên bán hàng đã có được các kỹ thuật cao về nghiệp vụ thương lượng hợp
đồng và có các cách giải quyết hợp lý).
- Biết tiến hoá: Ở mức độ này người nhân viên có khả năng tiến bộ
trong nghề nghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hướng hợp lý mỗi khi có
sự biến động và tiến hoá của môi trường bên ngoài.
Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào
tạo sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa
chọn các phương pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ
chức.
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất
nhiều đối tác liên quan như sau:
- Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phần
của một vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ).
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
9
9
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
- Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo
vệ quyền lợi của những người lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu
cầu phát triển của các công đoàn viên và được đảm bảo thông qua kế hoạch
đào tạo thường xuyên của doanh nghiệp).
- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (để đạt được các
mục tiêu của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lượng có trình
độ tay nghề cao và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo).
- Người lao động (họ đều có nhu cầu được đào tạo để duy trì và phát
triển tiềm năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến
bộ của khoa học kỹ thuật).
- Các cơ sở đào tạo (vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này
là phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký
kết hợp đồng đào tạo cũng như lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới).
Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo được tiến hành từ các bộ phận
quản lý thấp nhất trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào
tạo thông qua sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên
sau đó các bộ phận sẽ lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn
vị và gửi cho phòng tổ chức và đào tạo lao động theo sự hướng dẫn của
phòng. Tiếp theo đó, phòng sẽ lập một kế hoạch đào tạo cho toàn doanh
nghiệp bao gồm:
- Các định hướng chiến lược hay các chính sách và các dự án đầu tư.
- Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến
trong năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới,
đào tạo theo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để
thích ứng với công việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến, đào tạo dự
phòng, đào tạo để thoả mãn các nhu cầu của nhan viên).
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
10
10
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
- Cơ sở đào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo.
- Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp.
1.2.3. Triển khai đào tạo nguồn nhân lực
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được
nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội
dung chương trình và phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi doanh
nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn
vốn. Sau đây là các phương pháp đào tạo được áp dụng trong doanh nghiệp:
1.2.3.1. Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên
* Đào tạo trong công việc:
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay
trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các
chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều
rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt
hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người
hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên
có trình độ lành nghề thấp. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các
chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc.
Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
a- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc
học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách
người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này dược áp dụng để đào tạo cả
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
11
11
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
công nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp
với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm
hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm
vi trách nhiệm. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp
vắng mặt hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị
mình. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các quản tri gia cao
cấp trong doanh nghiệp.
- Ưu điểm:
+ Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc.
+ ít tốn kém.
+ Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và
mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
- Nhược điểm:
+ Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, có thể
hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trường
hợp, học viên còn được học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn,
sau này sẽ khó sửa lại.
+ Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối
với công việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn.
b - Luân phiên thay đổi công việc
Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác,
từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những
công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó
học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,
hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
12
12
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả
quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn:
- Ưu điểm của phương pháp luân phiên thay đổi công việc:
+ Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng
trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể
phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng
ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
+ Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của
mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp cho phù hợp.
* Đào tạo ngoài công việc:
Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:
a - Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo và nâng cao năng
lực quản trị. Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ
chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh
nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày
suy nghĩ và cách thức giải quyết các vấn đề với các học viên khác trong
nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều
cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công
ty.
- Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống:
+ Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các
quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.
+ Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn
đề thực tiễn.
- Để nâng cao hiệu quả của phương pháp này cần chú ý:
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
13
13
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
+ Đưa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của công ty. Điều này
làm cho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về
công việc trong kinh doannh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã được học
thành kinh nghiệm cho công tác.
+ Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp.
b- Trò chơi quản trị
Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lập sẵn trên máy
vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học
viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành
viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với
các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương. Mỗi doanh nghiệp cần
xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra các quyết định tương ứng
nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Ví dụ: Để sản xuất được Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu tư thêm
bao nhiêu, chi phí dự tính cho quảng cáo, giá cả cạnh tranh như thế nào?
Thông thường các dự kiến thực tế trong một vài năm được cô đọng lại trong
độ vài giờ hoặc một vài ngày của trò chơi. Giống như trong thực tế, các
doanh nghiệp không được biết gì về quyết định của doanh nghiệp khác mặc
dầu các quyết định của doanh nghiệp khác ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả
hoạt động của doanh nghiệp mình.
- Ưu điểm của trò chơi quản trị:
+ Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
+ Học viên sẽ học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh
doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
+ Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra
chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
14
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét