Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổ phần Viettronics Đống Đa

- Làm cho nhân viên hiểu những kì vọng của tổ chức đối với họ thông qua
các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc
- Xác định quy chế thu nhập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết định
các vấn đề của tổ chức
1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý
1.2.1 Tính tối ưu
Cơ cấu tổ chức được coi là tối ưu nếu nó sử dụng một cách chuẩn xác số
lượng lao động, các bộ phận, các phân hệ không thừa không thiếu, phát huy
được tối đa chức năng của mỗi bộ phận. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều
thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang
tính năng động cao, luôn di sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức.
1.2.2 Tính tin cậy
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thông
tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và
nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Thông tin phải đảm bảo tính hai
chiều từ cấp trên xuống cấp dưới và ngược lại
1.2.3 Tính linh hoạt
Môi trương luôn thay đổi, có những tác động tích cực cũng như tiêu cực đến
cơ cấu tổ chức. Vì vậy, môi trường có thể làm chệch hướng đi của tổ chức. Do
đó. cơ cấu tổ chức phải luôn đảm bảo tính linh hoạt trước môi trường bên ngoài
cũng như bên trong. Chỉ có như vậy tổ chức mới tránh được những thiệt hại của
những tác động xấu
1.2.4 Tính thống nhất trong mục tiêu
Cơ cấu được coi là có kết quả nếu cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức
vào mục tiêu của tổ chức.
Nguyễn Quang Huy Quản lý kinh tế 46b
5

1.2.5 Tính hiệu quả
Cơ cấu tổ chức đạt hiệu quả cao khi nó thực hiện được mục tiêu của tổ chức
với chi phí thấp nhất.
1.3 Những nguyên tắc đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức
1.3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng
Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các
kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các
mối liên hệ thông tin với các vị trí hay bộ phận khác, thì những người chịu trách
nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ
chức. Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm
các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ cơ cấu việc coi nhẹ
nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc
gì. Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp khi
vận dụng. Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những
yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đều cần đến tính nhẫn nại,
trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế hoạch.
1.3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện
mục tiêu, giúp họ có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, quyền hạn
được giao phải tương xứng với quyền hạn của họ, tránh tình trạng lạm dụng
quyền hạn để làm việc tư, vi phạm quyền hạn của mình.
1.3.3 Nguyên tắc bậc thang
Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí
bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ
ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
Nguyễn Quang Huy Quản lý kinh tế 46b
6

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân
định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho
họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai.
1.3.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Mệnh lệnh phải được thống nhất từ cấp trên xuống cấp dưới.Một cá nhân
có thể phải đảm đương nhiều nhiệm vụ.Và người được giao nhiệm vụ cũng có
thể là từ nhiều cấp trên khác nhau trong cùng một lúc.Chính vì vậy nhầm lẫn là
khó tránh khỏi, khi đó cần cẩn thận tránh chủ quan, dễ dẫn đến mâu thuẫn cả về
quyền hạn lẫn trách nhiệm.
1.3.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
Việc duy chì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi
quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp
trên.
Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản lý mong muốn giao
phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc ủy quyền là rõ
ràng đối với cấp dưới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay
cho cấp dưới.
1.3.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Do quyền hạn là mộ quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao
và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt lôgic điều đó dẫn đến
yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành
động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng
không thể nhỏ hơn.
Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách nhiệm
về các công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm
Nguyễn Quang Huy Quản lý kinh tế 46b
7

cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngược lại, đôi khi quyền
hạn được giao đủ, nhưng người được ủy quyền lại không có trách nhiệm phải sử
dụng đúng đắn quyền hạn đó. Trong trường hợp này hậu quả thật là tai hại,
quyền hạn sẽ dễ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng.
1.3.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp
trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn
thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt
động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.
1.3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi
Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện
pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào
được xây dựng cứng nhắc, thủ tục phức tạp, các tuyến phân chia bộ phận quá
vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước thách thức của
môi trường vì vậy tổ chức khó có thể đứng vững.
1.3.9 Nguyên tắc cân bằng
Mọi lĩnh vực đều cần áp dụng nguyên tắc này. Vì chỉ có vậy mới đảm bảo cho
tổ chức phát triển lành manh, phát huy tối đa sức sáng tạo của các thành viên trong tổ
chức.Trong quá trình quản lý,các nguyên tắc hay biện pháp pahỉ cân đối,căn cứ vào
toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
1.4 Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức
1.4.1 Chuyên môn hóa.
Chuyên môn hóa là quá trình phân chia công việc thành những bước công
việc, những nhiệm vụ khác nhau và phân công cho những nhóm lao động khác
nhau có khả năng thực hiện công việc đo.
Nguyễn Quang Huy Quản lý kinh tế 46b
8

Bản chất của chuyên môn hóa công việc: Một công việc khi được hoàn
thành không phải chi do một người thực hiện mà nó được chia ra thanh nhiều
công đoạn, mỗi công đoạn được một người hoặc một nhóm người thực hiện.
Điều cốt lõi là mỗi người chỉ chuyên về một phần chứ không phải là toàn bộ một
hoạt động.
Chuyên môn hóa có thể cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có
hiệu quả. Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo cho công nhân vì có thể dễ
dàng tìm được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại.
Mặt khác, hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể nầng cao do
chỉ chuyên sâu một công việc.
Ngày nay người ta thường nhìn nhận chuyên môn hóa dưới hai góc đỗ:
chuyên môn hóa chiều dọc và chuyên môn hóa chiều ngàng
1.4.1.1 Chuyên môn hóa chiều dọc
Chuyên môn hóa thoe chiều dọc chính là sự phân bổ quyền hạn chính thức
(sự phân cấp) giữa các cấp quản lý để xác định trách nhiệm đặc trưng cho các
nhà quản lý. Những nhà quản lý cấp cao của kết hợp với các chuyên viên cấp
dưới lập kế hoạch chiến lược cho tổ chức và lên kế hoạch thực hiện chúng. Các
nhà quản lý cấp cao cũng là những người đưa ra những quyết định cuối cùng
trong các công việc quan trọng của tổ chức, họ là những người giải quyết cuối
cùng các tranh chấp bên trong tổ chức, luôn cố gắng cải tiến tổ chức, tìm cách
làm cho tổ chức ngày càng phát triển. Các cấp quản lý trung gian như Trưởng
phòng, Phó phòng thực hiện những công việc như hướng dẫn, giám sát các nhân
viên hoạt động để đảm bảo đúng các chiến lược đã được đưa ra.Cụ thể hóa các
chính sách của lãnh đạo tổ chức thành những công việc cụ thể.
Nguyễn Quang Huy Quản lý kinh tế 46b
9

Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giám
sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rỏ trong sơ đồ tổ chức.
1.4.1.2 Chuyên môn hóa chiều ngang
Chuyên môn hóa theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền
hạn ,trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban,các phân hệ cùng cấp trong
một tổ chức.Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm
sức mạnh của tổ chức.Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là
nguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tổ chức và có
nguy cơ làm suy yếu và có thể dẫn tới tan rã tổ chức. Ngoài việc quy định rõ
ràng quyền hạn của các phân hệ đồng cấp cần quy định quan hệ giữa các phân hệ
để phát huy sức mạnh tổng hợp của tổ chức. Tóm lại, trong hệ thống quản lý,
phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý cang cao.
1.4.2 Phạm vi quản lý (tầm quản lý)
Phạm vi quản lý là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có
thể điều hành một cách hiệu quả.
Phạm vi quản lý chia lam hai loại: Phạm vi quản lý rộng và phạm vi quản
lỹ hẹp.
Phạm vi quản lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu
sự giám sát trực tiếp của một người quản lý.Ngược lại, phạm vi quản lý được xác
định là hẹp khi một nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới
quyền.
Người quản lý có phạm vi quản lý hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên
của mình và sát sao với công việc hàng ngày hơn. Do vậy, người quản lý có thể
có những hướng dẫn, hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn
nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao. Ngược lại,
Nguyễn Quang Huy Quản lý kinh tế 46b
10

người quản lý có phạm vi quản lý rộng thì có thể gặp khó khăn trong việc kiểm
soát nhân viên một cách chặt chẽ vì phải quản lý số lượng lớn nhân viên. Tổ
chức có phạm vi quản lý rộng sẽ linh hoạt hơn và người quản lý có nhiều cơ hội
gần gũi khách hàng và tiếp cận nhanh với thị trường hơn.
Khi nói đến tầm quản lý người ta thường nghĩ đến mức độ tập quyền và
phân quyền.
Tâp quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập
trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức. Tập quyền gắn với
những người quản lý cao nhất quyết định moi vấn đề quan trọng của tổ chức,
không có sự tham gia hoặc tham gia rất it của các thuộc cấp trong tôe chức.
Phân quyền là ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng
góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong
tổ chức. Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của những người
lao động nhưng mặt khác it nhiều cũng gây khó khăn cho nhà quản lý trong việc
phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ của người lao động. Phân quyền là các khuyến
khích người lao động ở mọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết
định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán được hành vi của họ.
1.4.3 Hệ thống điều hành
Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục
từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức.
Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của những nhà
quản lý trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức.
Quyền lực là quyền gắn liền với một vị trí quản lý, đưa ra các mệnh lệnh
và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành. Nhằm tạo điều kiện cho phối
hợp hoạt động, các tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ đứng trong hệ
Nguyễn Quang Huy Quản lý kinh tế 46b
11

thống quyền điều hành và trao cho mỗi người quản lý một mức độ quyền lực
nhất định để người đó thực hiện trách nhiệm của mình.
Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống
liên tục của quyền lực. Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực
tiếp trước một cấp trên. Nếu tính thống nhất bị phá vỡ, một thuộc cấp có thể phải
đối mặt với các yêu cầu hoặc ưu tiên trái ngược nhau từ một số cấp trên.
Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý. Phạm vi
quản lý có thể ảnh hưởng tới số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức. Nếu
phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lai. Mặt khác,
hệ thống điều hành còn liên quan đến quy mô của tôt chức. Khi quy mô của tổ
chức tăng lên, nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức cũng tăng lên, do
vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng lớn hơn, nghĩa là có thể số cấp bậc
quyền lực trong tổ chức tăng thêm, trách nhiệm của các nhà quản lý cũng tăng
thêm.
1.4.4 Chính thức hoá
Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động
của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ
chức. Hay nói cách khác, chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ, quy
định và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động
trong tổ chức.
Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người
lao động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức. Các luật lệ, quy định có thể
rất rõ ràng dưới dạng văn bản, nhưng cũng có thể là ngầm định giữa những
người trong tổ chức. Những quy định, luật lệ rõ ràng thể hiện ở bản mô tả công
việc, văn bản chính sách, ay những hướng dẫn, văn bản ghi nhớ.
Nguyễn Quang Huy Quản lý kinh tế 46b
12

Chúng ta có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức thông qua
việc xem xét tỷ lệ các công việc được quản lý vá kiểm soát bởi luật lệ, quy định
và mức độ mà những luật lệ này cho phép có những giao động hay những điều
chỉnh. Những tổ chức có mức độ chính thức hoá cao là những tổ chức có tỷ lệ
trên lớn va ngược lại.
1.5 Các dạng mô hình cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản
1.5.1 Mô hình cơ cấu đơn giản
Cơ cấu đơn giản là cơ cấu tổ chức có mức độ bộ phận hoá và mức độ
chính thức hoá thấp, phạm vi quản lý rộng, quyền lực tập trung vào một người
đứng đầu tổ chức hoặc doanh nghiệp.
Cơ cấu đơn giản thường chỉ có 2 hoặc 3 cấp quản lý theo chiều dọc, có đội
ngũ nhân viên và một cá nhân toàn quyền ra quyết định. Mô hình này được áp
dụng phổ biến trong các doanh nghiệp nhỏ, ở đó người sở hữu doanh nghiệp
đồng thời là người điều hành doanh nghiệp.
1.5.2 Mô hình tổ chức theo chức năng
Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên các bộ phận khác nhau mà
trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng như:
marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính Mô hình này thường
có sơ đồ cơ cấu như sau
Nguyễn Quang Huy Quản lý kinh tế 46b
13

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một doanh nghiệp
 Đặc điểm
Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu
hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy
mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thi trường.
- Ưu điểm
 Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại nhiều lần
 Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề
 Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu
 Đơn giản hoá việc đào tạo
 Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên
 Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất
Nguyễn Quang Huy Quản lý kinh tế 46b
GIÁM ĐỐC
PHỤ TRÁCH CHỨC
NĂNG 1

PHỤ TRÁCH CHỨC
NĂNG N
PHÒNG BAN
A1
PHÒNG BAN
A2

PHÒNG BAN
N
14

Xem chi tiết: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổ phần Viettronics Đống Đa