12
2.2 Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh?
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô
hình sau:
(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategic Management”, 1993, trang 63)
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và
quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV).
Để xác đònh những ïyếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài
của lợi thế cạnh tranh trước hết phải phân tích môi trường cạnh tranh trong
ngành và môi trường vó mô.
Tiếp theo, phân tích nguồn lực và phân tích chuỗi giá trò của công ty sẽ xác
đònh các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh. Mục đích của việc phân
tích này nhằm tìm ra những nguồn lực có giá trò, các tiềm lực tiêu biểu, những
năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh
tranh trong phối thức và các lợi thế cạnh tranh trong nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực phải có giá trò. Theo
Barney (1991, trang 105), những nguồn lực có giá trò là những nguồn lực có
những đặc điểm sau:
HV: Nguyễn Hữu Ngân
CÁC NGUỒN LỰC
VÀ TIỀM LỰC
LI THẾ
CẠNH TRANH
CÁC YẾU TỐ THÀNH
CÔNG THEN CHỐT
Các nguồn gốc bên trong
của lợi thế cạnh tranh
Các nguồn gốc bên ngòai
của lợi thế cạnh tranh
Hình 2.1 : Các yếu tố quyết đònh của lợi thế cạnh tranh
13
• Hiếm có.
• Có thể tạo ra giá trò khách hàng.
• Có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn.
• Có thể thay thế nhưng không hoàn toàn.
Nguồn lực trở thành hiếm, xét một cách lý tưởng là các đối thủ cạnh tranh
khác không thể sở hữu được nó. Tuy nhiên hiếm có ở đây chỉ mang ý nghóa
tương đối, các nguồn lực hiếm có này có thể:
• Đang có sẵn trong một ngành.
• Có sẵn đối với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành.
• Có sẵn đối với một đối thủ cạnh tranh đơn lẻ và do đó có tính duy nhất.
Sự hiếm có của nguồn lực được xác đònh bởi:
• Nguồn lực có thể mua được trên thò trường hay không
• Nguồn lực có cần được tích hợp vào công ty hay không.
Một nguồn lực hiếm có tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh
tranh trong phối thức, mà nguồn lực này còn phải tạo ra giá trò khách hàng dựa
trên các sản phẩm và dòch vụ do nguồn lực tạo ra.
Các các nguồn lực hiếm và có thể tạo ra giá trò khách hàng cho phép công
ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Các lợi thế trong phối thức chỉ có
thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của công ty không bò các
đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn.
Các nguồn lực không thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc
vào các yếu tố có tương quan với nhau sau đây:
• Nguồn lực là kết quả của một quá trình lòch sử.
• Nguồn lực là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố.
• Việc cố gắng bắt chước sẽ mang lại nhiều rủi ro.
HV: Nguyễn Hữu Ngân
14
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không chỉ bảo vệ nguồn lực chống
lại sự bắt chước, mà còn phải chống lại sự thay thế hoàn toàn. Trong những
ngành có xu thế công nghệ, điển hình như ngành viễn thông thì các nguồn lực
không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bò các công nghệ mới thay thế và bò
mất tòan bộ giá trò.
Lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA) là những lợi thế:
• Đủ lớn để tạo sự khác biệt. Chỉ nhỉnh hơn hơn một chút thì không thể tác
động đến thò trường được.
• Đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng
của đối thủ.
• Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh
hưởng đến khách hàng.
2.3 Làm thế nào để duy trì và xây dựng lợi thế cạnh tranh?
2.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo phân tích của Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được
thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thò trường.
Lợi thế cạnh tranh
Phạm vi
cạnh tranh
Chi phí thấp
Khác biệt hóa
Mục
tiêu
rộng
1.
Dẫn đầu
chi phí
2. Khác biệt
hóa
3A. Tập trung
vào chi
phí
3B. Tập trung
vào sự khác
biệt hóa
Mục
tiêu
hẹp
Hình 2.2 : Các lợi thế cạnh tranh của Porter.
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12.)
HV: Nguyễn Hữu Ngân
15
Ở hầu hết mức độ cơ bản, các công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau:
• Nâng cao hiệu quả các hoạt động
• Nâng cao chất lượng
• Đổi mới
• Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí
thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra
những sản phẩm hay dòch vụ tin cậy và khác biệt nhằm đem lại những giá trò cao
hơn trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức
mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và mang chúng vào thò trường. Nâng
cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp
ứng những nhu cầu của khách hàng.
HV: Nguyễn Hữu Ngân
Nâng cao hiệu
quả các hoạt
động
Lợi thế
cạnh tranh:
Chi phí thấp
Sự khác biệt
Nâng cao sự
thỏa mãn
khách hàng
Đổi mới
Nâng cao
chất lượng
Hình 2.3: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
16
Những nguyên nhân tiêu biểu nhất mà thay đổi lợi thế cạnh tranh là:
• Những công nghệ mới
• Thay đổi trong nhu cầu của người mua
• Sự nổi lên của một phân khúc ngành mới.
• Sự thay đổi chi phí đầu vào hay những lợi ích
• Sự thay đổi những qui đònh của chính phủ
2.3.2 Xác đònh nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì
Các nguồn lực cần được xây dựng và duy trì là những nguồn lực:
• Tạo ra giá trò khách hàng
• Có thể ngăn cản sự bắt chước và thay thế
Do đó nên tập trung khả năng tài chính vào các nguồn lực đáp ứng những điều
kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh.
Tóm lại, theo Porter thì có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh:
• Hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước):
Những lợi thế cấp thấp hơn như là chi phí lao động thấp thì dễ dàng bò bắt
chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như là độc quyền về công
nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay duy trì và đầu tư tích lũy các mối quan
hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được.
• Số lượng của những nguồn gốc khác biệt: Càng nhiều thì càng khó bắt
chước.
• Không ngừng cải tiến và nâng cấp: Luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh
mới ít nhất là phải nhanh hơn đối thủ cạnh tranh để thay thế những cái cũ.
HV: Nguyễn Hữu Ngân
17
3. Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh
3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter
Để tồn tại và thành công trong một ngành, một công ty cần phải trả lời
được 2 câu hỏi quyết đònh sau:
• Khách hàng cần gì?
• Làm thế nào công ty có thể chống đỡ sự cạnh tranh?
Muốn vậy trước hết phải tập trung vào sự phân tích môi trường cạnh tranh
dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter. Việc phân tích này giúp công
ty nhận ra những cơ hội và những đe dọa, qua đó nó sẽ chỉ ra cho công ty nên
đứng ở vò trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh
trong ngành. Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu tố tónh, mà trái lại nó
rất động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác
đònh được những yếu tố thành công then chốt được xem như là những nguồn gốc
bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Michael Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực cạnh tranh gồm: (1) Cường độ
cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ nhập cuộc của các
đối thủ mới; (3) Mối đe dọa của sản phẩm thay thế; (4) Quyền lực thương lượng
của người mua và (5) Quyền lực thương lượng của người cung ứng; . (Xem hình
2.4)
HV: Nguyễn Hữu Ngân
18
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4.)
3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể
hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới
có thể dự đoán. Nếu các rào cản cao hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà
cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các
đối thủ mới rất thấp.
HV: Nguyễn Hữu Ngân
Nguy cơ đe dọa từ các
sản phẩm và dòch vụ thay thế
Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
SẢN PHẨM
THAY THẾ
NGƯỜI
CUNG ỨNG
NGƯỜI
MUA
Quyền lực
thương lượng
của người
cung ứng
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH
Cuộc cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại
Cuo
Quyền lực
thương lượng
của người
mua
Hình 2.4: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Porter
19
Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:
• Lợi thế kinh tế theo quy mô
• Sự khác biệt của sản phẩm
• Các đòi hỏi về vốn
• Chi phí chuyển đổi
• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
• Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô
3.1.2 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong
ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
• Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau
• Tốc độ tăng trưởng của ngành
• Chi phí cố đònh và chi phí lưu kho cao
• Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi
• Ngành có năng lực dư thừa
• Tính đa dạng của ngành
• Sự đặt cược vào ngành cao
• Các rào cản rút lui
3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tìm năng của một ngành
bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể
kinh doanh có lãi. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự
cạnh tranh trên thò trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích
xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản
phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
HV: Nguyễn Hữu Ngân
20
3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc
mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ
cạnh tranh chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của
ngành. p lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
• Khi số lượng người mua là nhỏ
• Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung
• Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán
• Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
• Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau
• Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua
• Người mua có đầy đủ thông tin
3.1.5 Áp lực của người cung ứng
Người cung ứng có thể khẳng đònh quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng
giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dòch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép
lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng
lên trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với
các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua.
Một nhóm cung ứng được xem là mạnh nếu:
• Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
• Khi sản phẩm thay thế không sẵn có
• Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng
HV: Nguyễn Hữu Ngân
21
• Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá
cao bởi khách hàng của người mua
• Khi người mua phải gánh chòu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
• Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước
3.2 Phân tích Nguồn lực
3.2.1 Nguồn lực
Mọi công ty đều có các nguồn lực nhưng không phải tất cả các nguồn lực là
duy nhất và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững. Để trở thành duy
nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước.
Nguồn lực là những tài sản riêng của công ty. Có thể phân nguồn lực làm 2
loại là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm: Các nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính.
Nguồn lực vô hình bao gồm: Nhân lực, công nghệ, danh tiếng và mối quan hệ.
Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực.
Các nguồn lực tài chính
Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ
tiền mặt, và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất
Nhà xưởng, thiết bò, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bò văn
phòng, phương tiện sản xuất, máy móc …
Các nguồn lực nhân lực
Kinh nghiệm, kiến thức , kỹ năng của nhà quản lý và nhân
viên.
Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên.
Công nghệ
Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công
nghệ.
Danh tiếng
Nhãn hiệu sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công
ty, văn hóa của công ty.
Mối quan hệ
Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và chính
phủ.
HV: Nguyễn Hữu Ngân
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét